导语

催料让很多采购管理人员成了“救火队长”，因为这是火烧眉毛，重要紧急的事情，不然就断线，索赔等等。其实，更多时候需要我们从源头，流程，计划，预测，客户规则等方面去梳理，做重要不紧急的资源安排。

 

经常有采购抱怨，说他大半的时间在催货，言下之意是恨死了催货。其实他们最喜欢做的事就是催货，因为催货最容易，而且掩盖了他们在核心职责上的不作为和没能力。这话有点刻薄，还请看下面的解释。

 

为什么催货？

 

因为相对而言，催货是最简单、最容易的事：作为客户，你总是处于有利地位，要催总能催得动，而且供应商也早被催成精了，习惯性地给你的交期中留有余地，就等着在你催的时候给你。

 

如果你是管理层的话，催货就更容易了：对供应商来说，你位高权重，给供应商一个电话，鲜有供应商会放弃扮演"救火英雄"的机会。

 

所以说，催货最容易，也是供应链职业人最擅长的事。人的天性，不管是基层还是管理人员，就是做自己最擅长的事。这就是为什么我们在整天催货了，虽然"抱怨"连连，其实是乐此不疲。

 

催货有几种情形

 

第一种是本人真的很着急，催过之后达到目的了才放心，或者实在达不到目的也只能甘心。

第二种是被逼的催——别人催我，我不得不去催另一个人。还有一种是刻意表现的催——你看我多卖力啊，我没日没夜拼命在催，成功了，是我的功劳；没成功，我也有苦劳！

第三种属于不正常的，往往是无能者的表现，可能浪费了资源还被误认为是勤奋。

 

不管是哪种催，催得多了一定是因为管理没做好，漏洞太多；这应该引起管理者的反思，找到根源并加以改进。

 

催货的根源

 

火星人都知道，催货的根源要么是需求管理不到位，要么是供应商的选择与管理不到位，两者都是采购与供应链的核心职责。现实呢，需求管理意味着要跟营销、设计等制定需求的职能打交道，这些职能是内部客户，一般都是胳膊粗拳头大，很难对付，所以很多采购及供应链管理人士不愿意去跟他们打交道。
 

这表面上是不作为，掩盖的其实是没能力：在企业的三大核心职能中，供应链鲜有例外都是老三，资源一般都是倾斜给营销、研发两大职能，分配给供应链的资源有限，就雇不到足够优秀的员工，没法改进流程、系统，整个供应链职能的能力有限，就没法有效管理营销、研发等内部强势客户。

 

不依规矩，不成方圆。失去了基本的约束，内部客户就制造了太多的紧急需求，在需求端决定了催货"救火"成为主旋律。需求管理不到位，就注定选择和管理供应商难以做好。比如需求预测不及时，预测准确度太低，供应商的产能准备不足，在供应端就决定了有催不完的货、救不完的"火"。
 

表面上他们在不断抱怨催货，其实在掩盖他们在需求管理、供应商选择和管理等实质职责上的不作为；表面上是不作为，其实是没能力来管理需求、选择和管理供应商。人的天性是把资源花在自己擅长做的事情上。这是一种理性行为，是基于现有能力的理性选择。或者说，行为是合理的，不合理的是能力。所以，要改变行为，就得改变能力；要改变能力，就得从组织、流程和系统上下功夫。